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学校管理模式的历史思考 王建军
专业大类: 教育学
专业: 教育史

有关学校管理模式的历史的思考。随着社会改革步伐的迈进,教育改革也日新月异起来,校点撤了,教育集中了,能成立的学校自然而然地成为一个个不小的单位,管理起来也就非同往日了。因此,我们必须也与时俱进,改变过去陈旧的管理模式是势在必行的。

教师团队

王建军 教授 博导

部门:历史学

学校管理模式

提及学校管理模式,作为学校管理者以往更多注重的是如何建立一整套行之有效的规章制度,去约束教职工。这当然是有必要,因为一般情况是:校长管理教职工,教职工管理学生,即校长——教职工——学生,这需要一定规章制度去约束。但随着由传统教育机制向素质教育机制的转变,规章制度的约束已经不能成为学校管理模式的重心,因为我们看到了人在整个学校管理系统中的中心地位。人有七情六欲,所以,学校管理尚须以人为本,用人文精神管理学校,做到以情感人,以情育人。学校管理者要善于把建章立制的“硬”管理同人文精神的“软”管理相结合,既“管”且“理”,重“管”更重“理”,实现制度管理的三个结合,即科学管理与人本管理相结合,权力经验管理与学术管理相结合,校内资源管理同校外资源管理相结合,这样才能使一定的管理行为收到预期的效果。就此,笔者谈一下自己的见解。

一、科学管理与人本管理相结合

在创新教育过程中,科学管理与人本管理运用应须相结合。而学校管理是学校领导在正确认识管理对象的基础上,运用计划、执行、检查、处理职能有效地利用学校的人、财、物、信等管理对象,确定并达成学校目标的社会实践过程。人是管理的核心要素,对于人仅用制度、计划、监督来管理,尽管体现了科学管理的规范性、实效性,但却忽视了人的本质特征,即人的个性、需要及人的发展,甚至容易窒息人的创造性,这使人退化为制度的奴隶,即仅知道服从。而创新教育要求教师向探究型、学者型、开放型、专家型转变。转变的基础是教师个性的张扬,主体性的充分发挥。

1.人格魅力

人格是一个人性格特征的核心成分。高尚的人格,使人产生敬佩感,能吸引人,促使人模仿,给学校决策者带来巨大的影响力。孟子曰:“以德治人,心悦诚服也。”因此,决策者必须具有令人信服的思想品德修养。作为决策者,坚持严于律己,以身作则。凡要求教师做到的,自己首先做到;凡禁止教师做的,自己首先不做,以实实在在的行动给教师树立榜样。即使看见地上一片纸屑,决策者也当着师生的面捡起,以此来带动影响全校师生。坚持公正无私,不带偏见地、平等地对待每一位教师。特别是在分配工作、考核评优、晋级升职等教师关注的敏感问题上,一视同仁,不搞厚此薄彼。决策者事先制定并提出标准或准则,交由行政班子或全体教师讨论统一后再实施,以同样的标准来衡量每位教师的德能勤绩等方面的情况,使整个教师群体有一种大家都是“自己人”的感觉。孔子曰:“其身正,不令而行。”实践证明,只有具有高尚人格的决策者,才能使教职工内心信服而自愿接受影响,才能确立起稳固的权威,有效地领导管理好学校。

2.信任就是力量

教师是学校的主人,办好学校关键因素之一。随着时代的发展,社会的进步,教师的对民主的要求越来越高越来越迫切。他们最不喜欢领导盛气凌人的训斥和简单粗暴的管理,也不喜欢领导不负责任,让教师我行我素、放任自流的管理。他们希望和欢迎领导能以民主的作风,为学校创设出一种民主和谐宽松的环境,大家心情舒畅,和睦共处,自我约束而又自我完善。

第一,在学校掀起“骨干教师是学校最有价值的主人”的舆论氛围,将骨干教师的素养内核框定在教学实绩、科研能力、师德修养三个方面,引导教师用高尚的人格魅力和学术力量吸引学生。

第二,向教师承诺“教师能翻多大的筋斗,学校就搭多大的台”,在各方面向优秀教师倾斜,鼓励教师建功立业。

第三,将业务管理的权限下放,把创造还给教师,让教师充满智慧地挑战;把责任还给教师,让教师创造性地整合、补充、调整、拓宽课程;把时空还给教师,让教师将活动与学科教学衔接起来,将学校教育与家庭、社会相联系起来。

第四,充分挖掘教师中隐藏的资源,尤其是信息、人际关系等方面的资源,为学校所用,学校对提供资源的教师予以奖励。

3.无情决策,有情操作

人本管理的实质是保护人的自尊,激励人的情感,彰显人的价值。叶澜教授说过:教育是一项直面生命事业,对教师而言,课堂教学就是教师的职业生活,要让教师的职业生活丰富多彩,就必须鼓励教师追求精益求精向自我挑战。在人事安排上,应遵循机会均等的原则,冲破任人上的“晕轮”效应。古人云:“士为知己者死。”这是中国知识分子的传统的价值取向。当前,社会正处于转型时期,教师的价值取向、道德观念发生了多元变化,知人善任显得尤其重要。知人善任,重在“知人”,难也在“知人”。“知人”的过程是一个双向了解、交流的过程。决策者要知教师,教师也要知决策者。知人要知心。决策者要放下架子,对教师主动关心,坦诚交心,教师才能对决策者付出真心,对学校树立信心。学校决策者通过谈心、交心,达到知人、知心,从而把广大教师凝聚在领导群体的周围。“知人”的目的在于“善任”。

4.活动融情

传统的教育管理中,管理者惯用榜样激励法、谈话交流法、物质慰问法,这些管理手段仍有很大的价值,但仅有这些是不够的。活动是理念信仰和实际关怀的中介。人与人是相互支撑的,人与人的相互理解贵在沟通、接触。活动能创设便于沟通的情境,优化交流的氛围,让教师切身体会学校的关心与温暖,浓化干群之间的人情味,强化学校各阶段的工作重点。学校文化建设沉淀的精髓是学校发展的沃土,特色学校是众多学校决策者毕其一生于一役的追求目标。教师活动是学校特色的一个重要方面,没有教师富有个性的创造性活动,学生特色活动就不会稳定长久人本管理,因此,为教师活动的特色是一所学校长期形成的无形资产和宝贵财富,是维系、规范、凝聚全体教职工的纽带。

5.尊重、理解、激励教师

教师从事的劳动,是需要发挥人的聪明才智的劳动。因此,最有效最灵验的管理方法就是学校领导对教师劳动的理解和对教师人格的尊重,是领导对教师的感情投入和思想沟通,是领导与教师之间的同事之谊,手足之情。教师作为特殊的脑力劳动者,普遍具有强烈的自尊心和自我表现欲望。他们对尊重的需要,高于对物质的需要;对实现自我价值的要求,高于对金钱的追求。他们最大的愿望是精神上的鼓励,事业上的成功;最大的苦恼是精神上的创伤,能力上的受压抑。根据美国心理学家马斯洛的人类动机理论,学校决策者在工作实践中,努力构建教师激励机制,尽量满足教师的不同层次需求,以此来调动广大教师的积极性。一是关心教师的物质生活;二是关心教师的精神生活,与教师建立起志同道合的同志关系,互相支持和帮助;三是为教师创造一个施展才华,实现自我的良好条件。培养他们成为教学骨干,学科带头人;特别优秀者,吸收入党,提拔到领导岗位,让他们发挥更大的作用。

二、权力、经验管理与学术管理相结合

权力是一种控制力,也是一种强制力。决策者应当运用权力控制全校师生围绕学校目标进行有序活动,必要时可用强制手段要求师生服从学校的意志,但一味追求权威化、程式化、统一化,要求教师无条件服从,以命令式、指令式取代教师自主性,久而久之,就造成教师被动工作的习惯,极大地压抑教师创造性和主动性的发挥。怎样才能发挥出决策者非权力性影响力,本人认为主要体现在三个方面:

1.形成教育哲学,指导校本课程的开发

创新教育注重学生学习方式的转变,强调合作学习、自主学习和探究性学习,探究性学习需要探究型新课程开发。学校探究型课程开发的实质是一个以学校为基础进行课程开发的开放、民主的决策过程,它需要校长、教师、课程专家、学生及家长和社区人士共同参与学校课程计划的制定、实施和评价活动。校本课程开发策略充分尊重和满足广大教师以及学校的教育环境的独特性和差异性,注重教育资源的重新配置,重视新课程理论与课程实践的不断丰富与完善。

2.实施科研兴校,提升教师的业务素质

苏霍姆林斯基曾建议校长,把教师的兴趣引导到教育科研的轨道上来。决策者的学术管理首先表现在不断转变教师的教育观念。决策者是先进教育思想的传播者,“校长是老师的老师”,对教师进行教育思想的校本培训,帮助老师明确教育发展的新动向,是首当其冲的职责。其次,建立学校决策者亲自过问教科研工作的制度,因为教科研工作是为教育教学提供咨询服务的,所以如果决策者不亲自抓,就势必会导致决策者的工作意图难以细化,导致咨询服务的失效、疲软。第三,建立组织与评价机制。对教师的备课、上课、说课、论文写作与评议、研究观摩活动都要形成评价与保障制度,并采取重过程、轻结果,少指责、多指导,有层次分阶段的实施策略。

3.创办学校特色,激活发展动力

学校的办学特色,是在学校各项资源最佳配置的基础上,通过理性反思,凸现出来的亮点。它也是一种学校文化,具有独特性和稳定性。学校决策者学术管理上的首要职责是创办特色学校,发扬学校特色。让特色引路,形成干群的向心力;让特色增辉,激活广大教师的创造力。其次,强调管理过程中的自主性,让教师自己管理自己,自己约束自己,变“要我做”为“我要做”。第三,强调管理过程中的合作性,提高决策的含金量,增强学校的亲和力。

时代是不断发展的,我们的教育事业也是不断往前发展的,同样,学校管理模式也需要相应改变,即科学管理与人本管理相结合、权力经验管理与学术管理相结合、校内资源管理同校外资源管理相结合,一所学校有品位,有质量,关键在人才。学校管理模式的转变,才能为学校的发展提供源源不断的动力,把教育事业推向高峰。

新时期学校管理模式

一、着眼全局,以人为本

在当前,因为改革需要,校点几乎都被撤销了,很多教师和学生都被集中在某所学校里。这样,无论是在学生或者教师方面,管理起来可就复杂多了,有的学校还不得以办起寄宿来,这就需要很多物力财力。作为学校领导,我认为我们首先要从大局着想,以人为本,考虑的是一个集体一个整体,特别是在集体的利益上一定站稳立场,廉洁奉公,顾及全局。只有这样才会深得人心,服以民众,也只有这样我们才能更好地管理好学校。可是,眼下有的学校管理根本就是很乱,有的领导同志根本就是利己主义思想严重,凡是集体的利益他都要想方设法占为己有,一心想的是天衣无缝,其实都为掩耳盗铃,结果搞得学校一片乌烟瘴气,同事间相互猜忌,怨声载道,人心惶惶。要想改变这种局面,我们一定要以身作则,做好榜样,同时还要在学校里统一思想,加强集体主义思想教育,做到人人自律。

二、完善制度,依法治校

 国有国法,家有家规,学校作为一个相对完整的集体,当然肯定也离不开自己的规章制度。学校集中了,人员也集中了,校长作为第一责任人,首先要以高度的法制观念约束自己,做好榜样。在学生面前是严师慈母,在同志面前是最好的榜样。要求别人做到的一定要做到,要求学生做的首先要行动、监督起来,自己先抓好了,同志们自然也就会抓好。可是,在现实生活中,有的领导同志就是喜欢马列主义照别人,自己根本从不考虑实际情况,一向严以律人。自己工作漏洞百出,却要求大家完美无暇。比如学校财经管理,它是整个学校工作的命脉,在这一块如果缺乏了公平与透明度,那么在整个学校的工作绝对是开展不好的,因为它毕竟缺少了工作的根本的动力,同志们再有更大的干劲也不会热情起来的。

要想把学校工作开展得有声有色,制定一个完整的规章制度是必要的,但是正确执行是关键。如果光有完美的制度而且又是一个独裁式的、根本没有体现民主的制度,无论是如何的完美,到头来毕竟还是一个空壳,对学校的管理是根本没有任何意义的。因此,依法治校是包括学校全体成员的事,而不是针对某个人的行为约束,依法治校是一个强制性的任务,是每个人都要完成执行的。要想完善制度,依法治校,做领导的只要带好头做好榜样,学校的一切工作都会顺理成章、水到渠成。

  三、层层推进,责任到人

管理学校,以人为本。管理好学校当然是离不开人,但是如果光靠校长一个人单打独斗是绝对行不通的,要想做好工作,校长作为第一责任人必须做到层层推进,责任到人。校长是管理者,是专门管人的工作,是监督人工作的工作,他主要是安排与监督,把责任落实到人。一个人员比较集中的学校,不外乎下设几个什么小组,每个小组又设个什么中层领导并由这些领导去组织完成,校长要时时刻刻监督。到期末审核时,校长要亲手到场,做到公平公正并公之于众。可在现行学校管理中,很多校长都厌烦工作繁重,顾不及每事亲临,这样就会给一些别有用心之人得以空子可钻,他们认为自己一手遮天,有的甚至牛跑过马,认为校长不懂什么,他管就是他管,别人似乎无权过问,好像天底下若没有他就会塌下来似的,如果缺了他,学校的一切工作将会停滞不前无法开展!这样,整个学校就形成一片乌烟瘴气,同志们有怨无处发,工作死气沉沉,学校毫无生机,在教育教学上就会大打折扣,严重地影响了教学效果。

要想做好这方面的工作,校长就必将是学校主心骨,一定要做到层层推进,责任到人,校长只有能以全面监控,不计个人得失,不图名利,做好集体的带头人,那么学校的管理必然游刃有余,工作也会和和顺顺、充满生机。

 四、公平公开,量化管理

无论什么样的管理,都离不开一个个标准,然而所谓的标准其实就是我们集体所制定的规章制度,学校要做好管理工作,必须要做到公平公正公开。当前,绩效工资兴起,校长做到这一点是很不容易的事,在执行与操作过程中若稍有不慎必会引起同事的不满,那样结果必然倒行逆施适得其反,对学校的管理工作一样也起不到任何作用。

如何才能做到公平公正公开呢?我认为在学校校长是应为最有权威性的人物了,如果本身是个廉洁奉公者,那么自己的所作所为所言必会一呼百应、大众所趋的。比如在教育教学管理这一块,鼓励的对象应该只是站在一线的教师,在后勤工作的同志因为没有教学成绩就不应该到这一块拿钱,自己也应当识趣一些才是。可现实生活中,往往就是如此,有的人明知自己不该偏硬来插你一脚,看你又能奈我如何?自己凭借有背景靠山硬,动不动可以威胁领导的工作。做领导的如果此时没有魄力或者心存顾虑,认为自己被夹在中间两面难做人,睁只眼闭只眼地处理过去,那又如何服以站在一线的同事们呢?

当然,公婆闹架各执一理,作为学校管理者我们不光只看到利益与金钱,我们最重要的是看到同事们的辛苦,无论处于哪个岗位都是我们的好同志好朋友,只要我充分地去肯定他们尊重他们,做好他们的思想工作,公正公平公开,管理起来也会得心应手的。

要做到公正公平公开,那必须进行量化管理,多劳多得自古已成天理。在以绩效标准为杠杆的当今形势,量化管理是完全可以抵制那些流长飞短的人的。那如何进行量化管理呢?我认为应该从以下几方面做起: 

(一)财经管理量化 

财经是每个集体单位的命脉,在现行国家政策中,学校的资金来源主要靠国家财政划拨,有的学校还拥有一定的盈利性企业收入。在这里,学校领导只要掌握收支平衡,准确、严格地控制收支两条线,做到公开量化、充满透明,这样的财经管理模式也就无可挑剔了。 

(二)教育教学量化

教育教学是学校的生命线,它的激活因素最主要是教师,教师的工作好坏都完全可以由此反映出来。因此,教育教学的量化管理是促动教师努力工作的根本所在,在教育教学目标管理的衡量中,老师们理所当然应该是从这里拿到报酬,也是学校里最为合适从此领到钱的人群,他们的工作量在学校的所有工作中是最为繁重和艰巨的,他们在工作上所付出的多与少也完全地从这里体现出来。 

(三)后勤工作量化 

撤点并校以后,很多学校自然而然地产生了寄宿制,于是乎也产生了专门料理学生每日饮食的后勤工作人员来,他们只肩负的是学生的健康饮食。可以说,他们在工作上没有多大的思想压力,比起在一线的教师来他确实是轻松了不少,他们工作是比较单一的,在教育教学目标管理上,说到底他们什么也挨不到边上才是,他们的量化管理也很简单明了,他们只要按时上下班和注意卫生工作,那也不会有多大困难。在绩效工资中奖励性的那部分,他们若遵守了学校的一切规章制度就应该领到全额,学校如有些什么福利性报酬的话,他们也应该是从学校盈利性企业的收入所取,而不应该再死盯教师们那块教育教学目标管理才是。 

总之,新时期新风貌,新时代的学校领导也应该有自己的新风尚、新策略,只要自己时时严以律己、以身作则、廉洁奉公、办事公道、服以人众,那么学校将会以日新月异的形象,屹立于新时代、新时期的不败之地!

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